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报纸组织沟通机制的改革与创新

--以新加坡《联合晚报》和《我报》的改版与重组为例

谢 静 2008年11月05日16:41  来源:《今传媒》

  围绕新闻生产而进行的组织沟通机制的改革与创新,是近年来有关媒体机制改革与创新的一项重要内容,尤其是在诸多报纸组建报业集团之后,集团层面的组织沟通问题更为突出。比如,集团组建过程中的“简单化合并”、“集权”与“分权”问题,等等,往往成为许多报社或报业集团的困扰。他山之石可以攻玉,被称为“东南亚报业巨无霸”的新加坡报业控股有限公司(SPH)在这一方面所进行的探索,或许能够对我国报业组织沟通机制的创新与效能的提高有所启迪。

  去年底至今年初,新加坡报业控股有限公司对旗下的《联合晚报》和《我报》进行了较大规模的改版与重组,与集团旗下另外两份华文报纸《联合早报》《新明日报》形成了既竞争又合作的关系。为什么要进行这样的改版与重组?这对于报社组织内部沟通和跨组织沟通机制带来什么新的课题?对于中国媒体集团的改革与发展有何启示?正当这两家报纸的改版与重组如火如荼进行之际,笔者有幸在新加坡大巴窑的SPH报业中心大楼里采访了《联合早报》总编辑林任君先生、《联合晚报》代理总编辑王彼得先生、《我报》总编辑吴新迪先生和《新明日报》《联合晚报》联合新闻部创意总监周木聪先生。综合访谈所得和其他相关资料,本文将简要介绍这同一集团旗下几乎同时改版、重组的两家华文报纸,并探讨在这种新的竞合关系中,媒体组织内部沟通和跨组织沟通机制的构建,及其对于新闻生产的影响。

  报业重新布局 形成错位竞争

  从世界范围来看,同一报业集团旗下的报纸之间相互竞争的情形比较普遍,这种竞争有利有弊。适度竞争有利于报纸保持市场敏感与创新活力,提升内容质量,扩大市场占有率,但竞争过于激烈则可能导致内容恶俗、质量下降,甚至自相残杀,对于媒体和公众都造成损害。我国许多报业集团的成立,最初就抱有减少竞争、整合资源的意图,但实践效果并不明显,甚至出现集团旗下新办报纸与原有报纸抢饭碗的局面。新加坡《联合早报》的改版就是为了避免同室操戈的问题,而《我报》在创刊之初即瞄准市场空白点,避免了与既有报纸定位的重复。

  《联合晚报》革新改版,与《新明日报》握手言欢

  新加坡《联合晚报》改版之前,与同一集团旗下的《新明日报》定位极为相似,内容上均以休闲娱乐为主,读者对象因此重叠,甚至连读者对象的年龄段都极为接近,其中均为43岁左右。较长一段时间以来,二者虽然相互竞争,却又几乎相安无事。一方面,这要归功于新加坡的经济发展给报业发展提供了较大空间,使得二者不必恶性竞争而能够生存;另一方面,因为同属一个集团,也避免了恶性竞争的产生。然而,新加坡华文晚报的这对“双胞胎”近年来却受到了越来越严峻的挑战,其间固然有新加坡本地市场的原因,但更主要的是来自于新兴媒体崛起给报业带来的巨大压力。为了应对挑战,《联合晚报》在2007年10月进行改版,力图通过整合内部资源以提高报纸的竞争力。

  在改版中,为了使《联合晚报》与《新明日报》减少竞争,确立了“错开定位,扩大市场”的改版方针。为此,《联合晚报》重新定位,而《新明日报》保持原有定位基本不变。在实际运作过程中,改革主要涉及三个相互关联的因素:一是扩大读者群,尤其是年轻读者;二是提升产品品位,改革后的《联合晚报》在内容层次上高于《新明日报》,而又低于集团旗舰报《联合早报》,三是提升包装品位,采用专业美编,对报纸从版式、LOGO到色彩等进行全面更新。扩大读者群是核心目标,明确内容定位是根本关键,提升包装品位是基本手段,三者相辅相成、互相支持。《联合晚报》改版后,首先在内容上突出增加了原来相对较少的时政新闻,比如2008年1月18日头版头条的《全国巴士大改革》,新闻内容涉及全民切身重大利益,得到广大市民的关注,这样的报道以前很少能够在《联合晚报》上看到,更多的是谋杀、强奸、色情、暴力等方面的内容。其次,副刊得到了比过去更为明显的重视,改版以前,副刊在《联合晚报》无足轻重、可有可无,且被商业所左右,主要为了满足广告客户的需求。改版后,《联合晚报》的副刊强调贴近生活、贴近民众,一周涉及七个主题,分别为“科技In”、“别出心财”、“体面人生”、“新食力”、“悠游乐”、“时尚志”和“元气十足”,深受广大读者欢迎。

  到目前为止,虽然《联合晚报》改版时间不长,但已经能够明显感受到市场的积极反应。首先,集团旗下报纸的读者数量整体增加。以2007年12月为例,由于期间包括圣诞假期,一般是全年报纸发行的低谷时段,虽然单从《联合晚报》来看,原来习惯其低俗风格的读者有所流失,发行量有所下降,但是,从《联合晚报》和《新明日报》总体情况来看,发行总量则有所增加,因此,对于集团而言,不损反益。其次,广告收入的提高。与发行量小幅下降形成鲜明对照的是,改版后的三个月,《联合晚报》的广告增幅都达到了两位数,这一成绩甚至令他们自己也颇感吃惊。王彼得总编解释说:“晚报这种提升,卖给读者还比较难,但是要卖给广告商却比较容易”,因为,广告主更“喜欢这样的环境,跟品牌定位相吻合。”显然,读者数量的整体增加,广告收入的大幅提高,实现了集团“错开定位、扩大市场”的改版目标。

  《我报》一分为二,以双语开拓市场

  《我报》是新加坡报业控股有限公司旗下的、也是新加坡的第一份免费华文报纸,2006年6月1日创刊,主要读者对象是20岁至40岁,有英、华双语背景却很少阅读华文报章的读者群。创刊之时,《我报》的口号是:“给我20分钟,给你全世界”。《我报》特色鲜明,新闻以精简为主,80%是华文新闻报道,20%英文新闻简讯、英文知识等,其目标是确保读者能通过20分钟的阅读,知晓天下大事。

  经过大约一年半的经营后,《我报》于2008年1月8日推出双语版,采用双封面设计,华、英文报道各占一半,内容力求做到互补而不重复,从而引领读者进入截然不同的东方与西方视界。《我报》的改版,主要是为了适应市场发展和读者阅读的需求,在新加坡,年轻人英文普遍优于华文,英文作为工作语言,是沟通工作信息、表达对世界的认识、了解国家政策等的主要途径,华文则主要运用于生活语言,休闲活动、电视、音乐、朋友交流等。正因为如此,《我报》改版之后,硬性新闻,需要在最短时间得到的新闻,大多用英文提供,而娱乐性的新闻则用华文表达。但是,这个分野也并非一成不变,华文报道也有硬新闻,比如华文编辑部主动发掘的独家新闻往往用华文撰写,其中不少与国家政策有关。硬新闻报道中,华文、英文也各有分工,比如关于中国两岸三地的新闻,因为新闻人物主要运用华文,华文报道就能保持其原汁原味,而其他国家的新闻,则直接用英文报道。

  《我报》的定位,吴新迪总编有一个形象的比喻:新闻甜品,是《联合早报》或者是英文《海峡时报》(也隶属于SPH)的补充。因此,《我报》与它们的竞争依然是一种错位竞争。按照吴新迪的说法,如果把《联合早报》定位为2——它是全国性的报纸,是严肃的,是高层次的,《联合晚报》和《新明日报》则可以定位为1,它们是晚间报纸,是都市的,民生的,而《我报》的定位介乎二者之间,为1.5。从读者对象来看,《联合早报》对于英校生——英文第一华文第二的人——来说太难了,看不懂。《我报》的主要目的是降低语文水平的要求程度,为此,有时还在比较深奥的词语后面加上英文作为解释。不过,语文水平要求程度的降低并非意味着报纸格调的降低,《我报》的硬新闻仍然不少,因此与《联合早报》形成互补关系。

  组织结构统筹整合、资源共享

  报纸的改版与内容的调整绝非轻而易举之事,而是需要组织结构的统筹整合为支持。我们常常会看到这样的情形:同一报社(集团)内部各部门、各条线之间的分隔经常造成新闻生产过程中的内容“撞车”或“盲区”现象,这其实正是因为组织结构不合理、组织内部沟通机制不完善等问题的产物。因此,加强组织结构的统筹整合、改善组织内部的沟通协调机制,实现组织结构内部的资源共享,既是报业机制改革的题中应有之义,也是报业机制改革能否取得成功的一个重要因素。在新加坡报业控股有限公司对旗下报纸进行改版之时,通过组织结构的统筹整合以改善报纸内部和报纸之间的沟通与协作正是管理层解决的重要问题之一,其实践具有价值的借鉴意义。改版之前,一方面,集团旗下不同语言报纸之间分歧较大,相互之间缺少沟通协调渠道,管理层只是被动地通过总编辑会议等以期促进文化融合;另一方面,新闻内容的“撞车”或“盲区”现象也时有发生,而且缺乏有效的途径与手段加以解决。为了解决上述问题,在《联合晚报》《我报》的改版过程中,根据各报的定位和目标,组织结构的重构同步展开,取得了良好的效果。

  《联合晚报》与《新明日报》统筹整合、分进合击

  为了实现《联合晚报》错位竞争的改革目标,需要与竞争对手《新明日报》共享部分资源,为此,在改版过程中,集团对《联合晚报》与《新明日报》进行了组织结构的重组,实现了组织结构的统筹整合,构建起了主要以“垂直型”沟通协调为主的组织结构内部沟通机制,提升了组织结构内部沟通协调的整合性与有效性。

  改版之前,《联合晚报》和《新明日报》各有独立的编辑部,二者之间缺少沟通渠道,没有协调机制,因此,容易产生新闻报道的“重叠”或“盲区”。因此,在改版的同时,实施了组织结构的重组。首先,两报各抽调部分人员,组成了一个“联合新闻部”,下设6个组:副刊组、娱乐组、国际组、体育组、赛马组、美术组,共有40多人。根据两报的定位,各组每天分别为它们提供新闻内容。“联合新闻部”的设立,清除了两报过去所存在的沟通协调方面的组织结构壁垒,实现了两报组织结构的无缝对接,为两报的“错位”提供了最为有效的组织支持。其次,两报仍然各自保留了60人左右的队伍,主要包括采访组、编辑组、摄影组和商业组。王彼得总编认为,不排除以后根据需要进一步进行组织结构合并的可能性,但是采访组、编辑组不能合并,因为“要保留自己的特色”。显然,两报内部各自拥有的独立团队,构成了 “联合新闻部”下的两报内部次级组织,为两报的“竞争”提供了最为有效的组织结构支持。再次,设立了一个统筹总编辑,其级别在两报总编之上,可以统筹联合新闻部、《联合晚报》《新明日报》三个部门,从而实现集团层面组织结构的整体统筹与协调。

  组织结构的重组,实现了组织内部沟通与协调的高效性,这种高效尤其体现在新闻生产的流程中。首先,两报均在8:30召开独立的新闻会议,这一会议成为两报组织内部重要的沟通机制,主要内容是确定报纸的内容“菜单”,明确当天的新闻重点,联合新闻部则分别派人参加会议。其次,每天上午10:30,联合新闻部、《联合晚报》《新明日报》三个部门负责人定时召开统筹会议,联合新闻部提供两份准备好的新闻“菜单”供两报选择,两报则通报各自准备的封面新闻和其他重要内容,在此基础上,在联合新闻部的协调下,两报根据各自的定位进行调整,有效地避免了新闻内容“撞车”和“盲区”现象的发生。再次,联合新闻部的统筹还包括协调合作,如果遇有重大新闻,两报之间能够互相配合、分进合击。例如,国际组虽然设在联合新闻部,但是当遇到重大国际新闻时,又可以由《联合晚报》主导,抽调两报新闻组的精兵强将,协同联合新闻部国际组一起行动,在贝?布托遇刺以后,就是采取了这种协调合作的报道战略。

  在王彼得看来,组织结构重组以后所形成的这种全新而高效的组织内部沟通协作机制,对于提升新闻产品质量大有裨益。过去两报相互竞争,“及时性”被放到了第一位,“准确性、深度性”反而被忽视,只要不漏稿、有新闻就行,而组织结构重组以后,能够统筹协调更多的人员、时间予以求证、丰富、补全,使新闻报道更加全面、内容更加充实,更好地保证了新闻的客观性和真实性,有效地提升了报纸的竞争力,从而提高了报纸的市场占有率。

  《我报》内部分工明确、外享《联合早报》支持

  跟《联合晚报》与《新明日报》的组织结构统筹整合的重组模式不同,《我报》改版之时,实施的是组织结构分工合作的重组模式,原有的组织结构一分为二,强调组织结构内部的明确分工与适当沟通,构建起了以“平行型”为主要沟通协调机制的组织内部和组织外部沟通机制,提升了组织沟通协调的及时性与有效性。

  《我报》作为一份免费报纸,其采编队伍十分精干,由50人组成,华语、英语新闻室基本上各占一半,两个组织相互独立、各自为政,组织之间没有建立沟通协调机制,而且与《联合晚报》和《新明日报》不同的是,《我报》的双语版虽然同为一份报纸,却没有更高层次的组织或个人对两个新闻室进行协调统筹。但是,这并非意味着两个新闻室之间没有沟通,相反,为了避免同一份报纸双语版新闻内容的“撞车”重叠现象,《我报》内部两个新闻室之间主要通过组织内部平行沟通的方式进行协调,改版之前的每日会议沟通也变更为Email联系。这种组织内部的平行沟通既可以是两个新闻室总编之间的沟通,也可以是各组主任之间的沟通。由于Email的异时同步特点,保证了组织内部信息沟通的及时有效。

  同时,《我报》在实现了组织内部的平行沟通之外,还实现了与《联合早报》的平行沟通。由于《我报》与《联合早报》的错位竞争关系,经由两个组织之间的平行沟通,《我报》只需独立采访本报感兴趣的话题,或者就特别重大的事件形成本报的焦点报道,其他内容大都由《联合早报》提供,《我报》进行改写,从而实现成本的减少。为了充分共享资源,《联合早报》会跟《我报》分享当天的新闻菜单,单本地新闻就有20条-30条,《我报》从中选择三五条。

  对于大多数的媒体集团而言,因为面临越来越激烈的外部竞争,都有着降低成本、精简队伍的迫切性。但是,精简队伍往往又会影响新闻的质量。解决这一矛盾的办法之一就是实现组织结构的内部整合,加强组织内部沟通协调机制的建设,新加坡报业控股集团是这样,西方许多大报同样采取了这样的策略。从中我们可以得到如下启示:第一,集团的优势体现在组织结构内部各层次的合作与资源共享,而非简单相加或者仅仅核心业务(新闻生产)外围的合并;第二,集团内部报纸之间的合作,需要组织与制度的支持与保障,即切实有效的组织机构与制度化的沟通协调机制,比如《联合晚报》与《新明日报》的联合新闻部;第三,需要根据各报具体情况采取灵活多样的组织模式与协作机制。

  参考文献

  [1]李兴(2007):《传媒集团项目化管理及其组织结构研究》,《商业时代》,2007年第24期

  [2][新]袁舟(2003):《媒体集团的经营与管理——新加坡报业控股的成功之道》,广东汕头:汕头大学出版社(作者谢静系复旦大学新闻学院)(本文是课题“媒介组织传播模式的变迁及其对新闻生产的影响”成果之一。本课题得到新加坡南洋理工大学传播与信息学院亚洲传播炽心资助,特此鸣谢!)

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